پارس پروژه پرتال خدمات دانشگاهی
کد محصول: PMD132
تعداد صفحات : ۴۷ صفحه
فرمت فایل WORD
قیمت: ۲۹۰۰۰ تومان
مبانی و چارچوب نظری، پیشینه تحقیق داخلی و خارجی در مورد مهندسی مجدد
فهرست مطالب
۱- مهندسی مجدد سازمانها چیست؟ ۲
۲- چهار گام برای دگرگونی مداوم ۵
۳- بدانید که چه می‌خواهید. ۹
۴- برنامه‌ریزی کنید ۱۲
۵- «اجرا کنید»! ۱۵
۱-۵- تکنیکهای فنی ۱۶
۲-۵- تکنیکهای فرهنگی ۱۶
۶- سنجش و ارزیابی ۱۸
۱-۶- سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات: ۱۹
۲-۶- سنجش و ارزیابی نتایج ۱۹
۷- دگرگونی در خود دگرگونی و دگرگونی مداوم ۲۰
۱-۷- هیچ کاری انجام ندهید. ۲۰
۲-۷- دگرگون کردن آنچه که انجام می‌دهید. ۲۱
۳-۷- تغییر در آنچه که می‌خواهید ۲۱
۸- فرایند دگرگونی ۲۲
اصول مطرح در مهندسی مجدد ۲۸
برحول محور نتایج سازماندهی کنید، نه بر حول وظایف ۲۸
از کسانی استفاده کنید که از نتایج فرایند بهره می‌برند. ۲۹
کار پردازش اطلاعات را به کاری واقعی که تولید اطلاعات می‌کند، تبدیل کنید. ۳۱
با مناطق و منابع پراکنده طوری برخورد کنید که گویی متمرکزاند ۳۱
به جای ترکیب نتایج فعالیتهای موازی، آنها را به یکدیگر مرتبط کنید. ۳۲
مرکز تصمیم‌گیری را در جائی قرار دهید که کارها انجام می‌گیرد، و نظارت را در حین پردازش اعمال کنید. ۳۳
بزرگ بیندیشید ۳۴
چرا تلاش برای تحول سازمانها ناکام میماند؟ ۳۶
۱- عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان ۳۶
۲- عدم ایجاد سیستم رهبری قوی ۳۷
۳- عدم ایجاد چشمانداز ۳۷
۴- عدم تفهیم کامل چشمانداز ۳۸
۵- عدم رفع موانع چشمانداز جدید ۳۸
۶- عدم طرحریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاهمدت ۳۹
۷- اعلام زود هنگام پیروزی ۳۹
۸- عدم پیوند تحولات با فرهنگ سازمانی ۳۹
پیشینه داخلی ۴۰
منابع ۴۷
بخشی از پروژه
۱- مهندسی مجدد سازمانها چیست؟
مهندسی مجدد سازمانها به مجموعۀ کارهایی گفته می‌شود که یک سازمان برای تغییر پردازشها و کنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی میان فعالیتی ، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن همۀ پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد. اکثر سازمانهای امروزی ساختار «دودکش» دارند دوایر نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می‌کنند و تداخل فعالیتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی و آن هم عمدتاً در سطوح تحتانی و پایین‌تر از هیئت مدیرۀ اصلی قرار گرفته‌اند.
برنامۀ مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار «دودکش» به شبکه می‌شود که در آن تیمهای کاری مرز فعالیتها را قطع می‌کنند و اگر چه فعالیتها هنوز وجود دارند اما بسیار محدود و باریک شده‌اند.
تحول بعدی سازمانها حرکت به سمت «حبابهای» تیمی است که در آن افراد با گردآوردن تخصصها و قابلیتهای خود در یک محل روی فرایندهای خاص، پروژه‌های دگرگونی و یا پروژه‌های پشتیبانی فنی متمرکز شده‌اند. سازمانهای حبابی بسیار سیّال هستند: تیمهایی که شکل می‌گیرند و از هم می‌پاشند و افرادی که همزمان در بیش از یک تیم با نقشهای متفاوت حضور دارند وابستگی بسیار زیاد جای خود را به یک فرهنگ غیر رسمی و باز و ارتباطات بسیار عالی که به وسیلۀ تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات پشتیبانی می‌شود داده است تیمها با استفاده از تکنولوژی اطلاعات تشکیل یک شبکه داده‌اند و سازمان استراتژی، تکنولوژی و افراد را در یک مدل مثلثی که انعطاف و تأثیرپذیری بسیار بالایی نسبت به دگرگونیها دارد متشکل کرده است. هر چند فرصت انتقال از ساختار «دودکش» به ساختار «حبابی» برای یک سازمان کمتر پیش می‌آید اما این وضعیت دقیقاً برای دفتر مرکزی شرکت اوتیکن در دانمارک اتفاق افتاد.
فرهنگ و سبک رهبری در چنین سازمانهایی با روشهای سنتی که در سازمانهای «دودکش» دیده می‌شود بسیار تفاوت دارد از همین رو مهندسی مجدد اغلب با برنامۀ گستردۀ تغییر فرهنگ همۀ سطوح سازمان همراه است (ابلنسکی، ۱۹۹۴).
تغییر فرهنگ اغلب مستلزم جابجایی کنترل‌های از بالا به پایین با اقتدار بخشیدن به «پایینی‌ها» (یعنی دادن اجازۀ تصمیم‌گیری به کارکنان سطوح پایینی سازمان که به مشتریان نزدیک‌تر هستند)، شکست ساختار سنتی قدرت و به کارگیری سیستم‌های شبکه‌ای اطلاعاتی است. از بعضی جنبه‌ها مهندسی مجدد را می‌توان یک پارادکس به حساب آورد زیرا از یک سو می‌بایست از بالا به پایین آغاز شود در حالی که از سویی دیگر موفقیت آن تا حدود زیادی بستگی به پشتیبانی از پایینها دارد. مهندسی مجدد معمولاً نه تنها به نتایجی شگفت‌انگیز منجر می‌شود بلکه در عین حال به سازمان این امکان را می‌دهد که از انعطاف، حساسیّت و توانایی بیشتری برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش آمده برای دگرگونی برخوردار شود. مهندسی مجدد فرایند ساده‌ای نیست و درمراحل آغازین استقرار موجب دلواپسی و بروز مشکلاتی در سازمان می‌شود. برای موفقیت یک برنامۀ مهندسی مجدد معمولاً چهار عامل باید فراهم شود:
• احساس درد از وضع موجود: وضعیت موجود باید (به معنای واقعی کلمه) دردآور باشد تا سبب تشویق کارکنان به حرکت شود. مهندسی مجدد سازمان مانند پریدن از بالای سکوهای نفتی به دریا است و چیزی نیست که کسی از روی میل آن را انجام دهد مگر اینکه بخواهد از آتش‌سوزی سکو فرار کند.
• منافع حاصل از دگرگونی در آینده: منافع پیش‌بینی شده حاصل از مهندسی مجدد باید روشن (و باور کردنی) باشد تا به سازمان کمک کند تا اراده و عزم لازم برای حرکت به جلو را تجهیز نماید.
• درک ضرورت دگرگونی از سوی رهبر سازمان: اگر رهبر سازمان در مورد ضرورت و نیاز به دگرگونی قانع نشده باشد قادر به حمایت و پشتیبانی جدی از طرح دگرگونی نخواهد بود. و اگر پشتیبانی مورد نیاز برایدگرگونی در سطوح فوقانی به صورت ریشه‌ای و در سطحی که مهندسی مجدد به آن نیاز دارد ظاهر نشود هر نوع برنامه‌ای که برای مرحلۀ استقرار تهیه شده باشد با شکست مواجه خواهد شد.
• فراگیر بودن در کل سازمان: مهندسی مجدد سازمانها برای رسیدن به نتایج مطلوب، نیاز به فراگیر بودن آن در کل سازمان دارد. معمولاً اکثر سازمانها از انجام کامل دگرگونی طفره می‌روند و تنها به مهندسی مجدد یک بخش سازمان (اغلب به دلیل ملاحظات سیاسی و خنثی‌سازی تهاجم افراد) مبادرت می‌کنند. این نوع عملیات را نمی‌توان مهندسی مجدد به شمار آورد بلکه بیشتر شبیه تجدید طراحی یک فرایند با استفاده از تکنیکهای مهندسی مجدد پردازشها (BPR ) است. مهندسی مجدد سازمانها فقط به تجدید طراحی پردازش‌های یک سازمان محدود نمی‌شود بلکه ذهن افراد را مهندسی مجدد می‌کند.
هر برنامۀ دگرگونی در یک سازمان حداقل به یکی از عوامل بالا نیاز دارد اما مهندسی مجدد نسبت به سایر برنامه‌های دگرگونی (نظیر سیکل کنترل کیفیت و مهندسی مجدد فرایند) دارای تفاوت اساسی است (ابلنسکی ، ۱۹۹۴).
سازمانها باید همواره خود را با تغییراتی که در محیط و اطرافشان رخ می‌دهد وفق دهند و پا به پای آنها پیش بروند. یک سازمان نباید تنها هر چند مدت یک بار وضع خود را تغییر بدهد، بلکه باید متوجه باشد که پدیده تغییر امری دائمی است و باید مرتب و پیوسته تغییر کند. سازمانهای بزرگ باید راه‌هایی بیایند که درست همانند سازمانهای کوچک و انعطاف‌پذیر عمل کنند. شرکت‌های تولیدی باید سیستم‌های کامپیوتری و دستگاههای تمام خودکار به کار گیرند و سازمانهای خدماتی در پی تکنولوژی اطلاعاتی برآیند. سازمانهای کنونی باید در مسیر نوآوری و تغییر گام بردارند و این نه بدان سبب است که بخواهند بر رونق و موفقیت خود بیفزایند ولی بدان سبب که در دنیای پر رقابت بقای آنان در گرو داشتن چنین رویه‌ای خواهد بود ( Based on John P.Kotter, 1996).
۲- چهار گام برای دگرگونی مداوم
بیشتر افراد، با وجود احساس درد از وضع موجود و درک منافع بالقوۀ دگرگونی از دگرگونی بیزارند. در واقع به نظر می‌رسد تنها زمانی افراد واقعاً مایل به قبول دگرگونی هستند که یا سایر افراد تغییر کرده باشند و یا اینکه شرایط محیطی به نفع آنها تغییر یافته باشد. نخستین گام برای یک دگرگونی بنیادین در حدی که از عهدۀ یک برنامۀ مهندسی مجدد بر می‌آید با این پرسش باید آغاز شود: «من خود را چگونه تغییر دهم؟» تنها پس از پاسخگویی به این پرسش و دریافت پاسخ دیگران در مورد خودشان است که شما واقعاً می‌توانید سازماندهی و کسب موفقیت در برنامۀ دگرگونی را آغاز کنید.