پارس پروژه پرتال خدمات دانشگاهی
کد محصول: PMD132
تعداد صفحات : 47 صفحه
فرمت فایل WORD
قیمت: 29000 تومان
مبانی و چارچوب نظری، پیشینه تحقیق داخلی و خارجی در مورد مهندسي مجدد
فهرست مطالب
1- مهندسي مجدد سازمانها چيست؟ 2
2- چهار گام براي دگرگوني مداوم 5
3- بدانيد كه چه ميخواهيد. 9
4- برنامهريزي كنيد 12
5- «اجرا كنيد»! 15
1-5- تكنيكهاي فني 16
2-5- تكنيكهاي فرهنگي 16
6- سنجش و ارزيابي 18
1-6- سنجش و ارزيابي پيشرفت عمليات: 19
2-6- سنجش و ارزيابي نتايج 19
7- دگرگوني در خود دگرگوني و دگرگوني مداوم 20
1-7- هيچ كاري انجام ندهيد. 20
2-7- دگرگون كردن آنچه كه انجام ميدهيد. 21
3-7- تغيير در آنچه كه ميخواهيد 21
8- فرايند دگرگوني 22
اصول مطرح در مهندسي مجدد 28
برحول محور نتايج سازماندهي كنيد، نه بر حول وظايف 28
از كساني استفاده كنيد كه از نتايج فرايند بهره ميبرند. 29
كار پردازش اطلاعات را به كاري واقعي كه توليد اطلاعات ميكند، تبديل كنيد. 31
با مناطق و منابع پراكنده طوري برخورد كنيد كه گويي متمركزاند 31
به جاي تركيب نتايج فعاليتهاي موازي، آنها را به يكديگر مرتبط كنيد. 32
مركز تصميمگيري را در جائي قرار دهيد كه كارها انجام ميگيرد، و نظارت را در حين پردازش اعمال كنيد. 33
بزرگ بينديشيد 34
چرا تلاش برای تحول سازمانها ناکام میماند؟ 36
1- عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان 36
2- عدم ایجاد سیستم رهبری قوی 37
3- عدم ایجاد چشمانداز 37
4- عدم تفهیم کامل چشمانداز 38
5- عدم رفع موانع چشمانداز جدید 38
6- عدم طرحریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاهمدت 39
7- اعلام زود هنگام پیروزی 39
8- عدم پیوند تحولات با فرهنگ سازمانی 39
پيشينه داخلي 40
منابع 47
بخشی از پروژه
1- مهندسي مجدد سازمانها چيست؟
مهندسي مجدد سازمانها به مجموعۀ كارهايي گفته ميشود كه يك سازمان براي تغيير پردازشها و كنترلهاي دروني خود انجام ميدهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي، به ساختاري افقي ميان فعاليتي ، مبتني بر گروه و مسطح تبديل شود كه در آن همۀ پردازشها براي جلب رضايت مشتريان صورت ميگيرد. اكثر سازمانهاي امروزي ساختار «دودكش» دارند دواير نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبي كه به طور مجزا از يكديگر فعاليت ميكنند و تداخل فعاليتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسيار محدودي و آن هم عمدتاً در سطوح تحتاني و پايينتر از هيئت مديرۀ اصلي قرار گرفتهاند.
برنامۀ مهندسي مجدد معمولاً باعث تبديل سازمان از ساختار «دودكش» به شبكه ميشود كه در آن تيمهاي كاري مرز فعاليتها را قطع ميكنند و اگر چه فعاليتها هنوز وجود دارند اما بسيار محدود و باريك شدهاند.
تحول بعدي سازمانها حركت به سمت «حبابهاي» تيمي است كه در آن افراد با گردآوردن تخصصها و قابليتهاي خود در يك محل روي فرايندهاي خاص، پروژههاي دگرگوني و يا پروژههاي پشتيباني فني متمركز شدهاند. سازمانهاي حبابي بسيار سيّال هستند: تيمهايي كه شكل ميگيرند و از هم ميپاشند و افرادي كه همزمان در بيش از يك تيم با نقشهاي متفاوت حضور دارند وابستگي بسيار زياد جاي خود را به يك فرهنگ غير رسمي و باز و ارتباطات بسيار عالي كه به وسيلۀ تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات پشتيباني ميشود داده است تيمها با استفاده از تكنولوژي اطلاعات تشكيل يك شبكه دادهاند و سازمان استراتژي، تكنولوژي و افراد را در يك مدل مثلثي كه انعطاف و تأثيرپذيري بسيار بالايي نسبت به دگرگونيها دارد متشكل كرده است. هر چند فرصت انتقال از ساختار «دودكش» به ساختار «حبابي» براي يك سازمان كمتر پيش ميآيد اما اين وضعيت دقيقاً براي دفتر مركزي شركت اوتيكن در دانمارك اتفاق افتاد.
فرهنگ و سبك رهبري در چنين سازمانهايي با روشهاي سنتي كه در سازمانهاي «دودكش» ديده ميشود بسيار تفاوت دارد از همين رو مهندسي مجدد اغلب با برنامۀ گستردۀ تغيير فرهنگ همۀ سطوح سازمان همراه است (ابلنسكي، 1994).
تغيير فرهنگ اغلب مستلزم جابجايي كنترلهاي از بالا به پايين با اقتدار بخشيدن به «پايينيها» (يعني دادن اجازۀ تصميمگيري به كاركنان سطوح پاييني سازمان كه به مشتريان نزديكتر هستند)، شكست ساختار سنتي قدرت و به كارگيري سيستمهاي شبكهاي اطلاعاتي است. از بعضي جنبهها مهندسي مجدد را ميتوان يك پارادكس به حساب آورد زيرا از يك سو ميبايست از بالا به پايين آغاز شود در حالي كه از سويي ديگر موفقيت آن تا حدود زيادي بستگي به پشتيباني از پايينها دارد. مهندسي مجدد معمولاً نه تنها به نتايجي شگفتانگيز منجر ميشود بلكه در عين حال به سازمان اين امكان را ميدهد كه از انعطاف، حساسيّت و توانايي بيشتري براي بهرهبرداري از فرصتهاي پيش آمده براي دگرگوني برخوردار شود. مهندسي مجدد فرايند سادهاي نيست و درمراحل آغازين استقرار موجب دلواپسي و بروز مشكلاتي در سازمان ميشود. براي موفقيت يك برنامۀ مهندسي مجدد معمولاً چهار عامل بايد فراهم شود:
• احساس درد از وضع موجود: وضعيت موجود بايد (به معناي واقعي كلمه) دردآور باشد تا سبب تشويق كاركنان به حركت شود. مهندسي مجدد سازمان مانند پريدن از بالاي سكوهاي نفتي به دريا است و چيزي نيست كه كسي از روي ميل آن را انجام دهد مگر اينكه بخواهد از آتشسوزي سكو فرار كند.
• منافع حاصل از دگرگوني در آينده: منافع پيشبيني شده حاصل از مهندسي مجدد بايد روشن (و باور كردني) باشد تا به سازمان كمك كند تا اراده و عزم لازم براي حركت به جلو را تجهيز نمايد.
• درك ضرورت دگرگوني از سوي رهبر سازمان: اگر رهبر سازمان در مورد ضرورت و نياز به دگرگوني قانع نشده باشد قادر به حمايت و پشتيباني جدي از طرح دگرگوني نخواهد بود. و اگر پشتيباني مورد نياز برايدگرگوني در سطوح فوقاني به صورت ريشهاي و در سطحي كه مهندسي مجدد به آن نياز دارد ظاهر نشود هر نوع برنامهاي كه براي مرحلۀ استقرار تهيه شده باشد با شكست مواجه خواهد شد.
• فراگير بودن در كل سازمان: مهندسي مجدد سازمانها براي رسيدن به نتايج مطلوب، نياز به فراگير بودن آن در كل سازمان دارد. معمولاً اكثر سازمانها از انجام كامل دگرگوني طفره ميروند و تنها به مهندسي مجدد يك بخش سازمان (اغلب به دليل ملاحظات سياسي و خنثيسازي تهاجم افراد) مبادرت ميكنند. اين نوع عمليات را نميتوان مهندسي مجدد به شمار آورد بلكه بيشتر شبيه تجديد طراحي يك فرايند با استفاده از تكنيكهاي مهندسي مجدد پردازشها (BPR ) است. مهندسي مجدد سازمانها فقط به تجديد طراحي پردازشهاي يك سازمان محدود نميشود بلكه ذهن افراد را مهندسي مجدد ميكند.
هر برنامۀ دگرگوني در يك سازمان حداقل به يكي از عوامل بالا نياز دارد اما مهندسي مجدد نسبت به ساير برنامههاي دگرگوني (نظير سيكل كنترل كيفيت و مهندسي مجدد فرايند) داراي تفاوت اساسي است (ابلنسكي ، 1994).
سازمانها بايد همواره خود را با تغييراتي كه در محيط و اطرافشان رخ ميدهد وفق دهند و پا به پاي آنها پيش بروند. يك سازمان نبايد تنها هر چند مدت يك بار وضع خود را تغيير بدهد، بلكه بايد متوجه باشد كه پديدة تغيير امري دائمي است و بايد مرتب و پيوسته تغيير كند. سازمانهاي بزرگ بايد راههايي بيايند كه درست همانند سازمانهاي كوچك و انعطافپذير عمل كنند. شركتهاي توليدي بايد سيستمهاي كامپيوتري و دستگاههاي تمام خودكار به كار گيرند و سازمانهاي خدماتي در پي تكنولوژي اطلاعاتي برآيند. سازمانهاي كنوني بايد در مسير نوآوري و تغيير گام بردارند و اين نه بدان سبب است كه بخواهند بر رونق و موفقيت خود بيفزايند ولي بدان سبب كه در دنياي پر رقابت بقاي آنان در گرو داشتن چنين رويهاي خواهد بود ( Based on John P.Kotter, 1996).
2- چهار گام براي دگرگوني مداوم
بيشتر افراد، با وجود احساس درد از وضع موجود و درك منافع بالقوۀ دگرگوني از دگرگوني بيزارند. در واقع به نظر ميرسد تنها زماني افراد واقعاً مايل به قبول دگرگوني هستند كه يا ساير افراد تغيير كرده باشند و يا اينكه شرايط محيطي به نفع آنها تغيير يافته باشد. نخستين گام براي يك دگرگوني بنيادين در حدي كه از عهدۀ يك برنامۀ مهندسي مجدد بر ميآيد با اين پرسش بايد آغاز شود: «من خود را چگونه تغيير دهم؟» تنها پس از پاسخگويي به اين پرسش و دريافت پاسخ ديگران در مورد خودشان است كه شما واقعاً ميتوانيد سازماندهي و كسب موفقيت در برنامۀ دگرگوني را آغاز كنيد.