خانه / مقالات انگلیسی با ترجمه / مدیریت / مقاله ترجمه شده مدیریت راهبردی منابع انسانی و کاهش تمرکز روی کارکنان

مقاله ترجمه شده مدیریت راهبردی منابع انسانی و کاهش تمرکز روی کارکنان

دانلود رایگان مقاله بیس انگلیسی خرید و دانلود ترجمه ی مقاله انگلیسی

کد محصول:M95

قیمت فایل ترجمه شده:   ۱۰۰۰۰ تومان

تعداد صفحه انگلیسی:۱۱

سال نشر: ۲۰۱۱

تعداد صفحه ترجمه فارسی:  ۱۶  صفحه word

عنوان فارسی:

مقاله ترجمه شده مدیریت راهبردی منابع انسانی و کاهش تمرکز روی کارکنان

عنوان انگلیسی:

Strategic human resource management and the decline of employee focus

چکیده فارسی:

هدف این مقاله، تحلیلی انتقادی از جابجایی تمرکز بر کارکنان به تمرکز بر راهبرد در نقش م.م.ا. است. بحث ما اینست که برخلاف فرض یکپارچگی، اهداف سازمانی و اهداف کارکنان در تعارض زیادی با هم باقی مانده اند. برای توضیح تفاوت بین گسترش زبانی منابع انسانی در زمینه وحدت اهداف سازمان و کارکنان و اقدام عملی م.ا. در برتری دادن منافع راهبردی به منافع کارکنان، یکپارچگی را در سه سطح هنجاری، مفهومی و تجربی به تصویر می کشیم. برای اینکه نشان دهیم چگونه متخصصان م.ا. به رقابت درباره تمرکز بر مشتری و راهبرد اولویت می دهند، پاسخ های داده شده به یک نظرسنجی داخلی از اعضای هیئت تخصصی انجمن منابع انسانی استرالیا (Australian Human Resource Management) را تحلیل می کنیم تا پشتیبانی برای این ادعا پیدا کنیم که متخصصان منابع انسانی به سمت مرز تفکر راهبردی پیش رفتند.

 مقدمه

نقش رقابت تجاری مدیریت راهبردی م.ا. یک اولویت قراردادای در متون م.م.ا. است[۱]. تحلیل مداوم در این زمینه معمولا روی اینکه چگونه م.م.ا. می تواند به موفقیت تجاری ارزش و سهم راهبردی بدهد، تمرکز می کند. برجسته ترین بحث های دانشگاهی پیرامون این مطلب است که م.م.ا. چگونه می تواند خود را اثبات کند، اعتبار بوجود آورده و ابتکاراتی که رفتار کارکنان را استخراج می کند، ایجاد نماید تا منجر به مزیت رقابتی پایدار گردد[۲]. مدیریت راهبردی منابع انسانی به درستی تثبیت موقعیت م.م.ا. را در فرآیندهای تصمیم گیری سازمانی ارتقا داده است: “یک رتبه در جدول” اکنون بیشتر از آنکه اشتیاق باشد یک انتظار از مدیران م.م.ا. به شمار می رود.

تنش ها و هزینه هایی نیز در ارتباط با تثبیت موقعیت راهبردی م.م.ا. وجود دارد. در حالیکه نقش مشارکت تجاری موجب تاثیر بیشتر م.م.ا. شده است، این فرض وجود دارد که م.م.ا. اکنون با گروه مدیریت عمومی هماهنگ است. هنگام اتخاذ دیدگاه یکپارچه گرایانه هم ترازی هدف کارکن و کارفرما این موقعیت الزاما مشکلی را تحمیل نمی کند، ولی فرض یکپارچگی ممکن است همواره برقرار نباشد. به عنوان مثال، نسخه های سخت و نرم م.م.ا. دیدگاه های کاملا متفاوتی از هدف رابطه اشتغال نشان می دهد[۲۰؛۳۱]. در تفسیر نرم، کارکنان خلاق، فاعل  و قابل پرورش  تلقی می شوند. بر خلاف آن، نگرش های سخت، که روی چگونگی رسیدن سامانه های م.م.ا. به اهداف راهبردی سازمان تمرکز می کنند، منابع انسانی را منابعی انفعالی  می بینند که در صورت نیاز سازمان تامین و به کار گرفته می شوند. انتخاب های راهبردی به گونه ای مشابه بر تفاسیر م.م.ا. از کارکنان (رابطه با کارفرما) تاثیر می گذارد. به عنوان مثال، اگر قرار است گزینه انتخاب شده برای صنعتی که کار آن سنگین، حجم زیاد و قیمت پایین است به کار رود، ممکن است به کارکنان به جای سرمایه ای باارزش و قابل احترام، به صورت یک ورودی متغیر نگریسته شود[۳۱]. بنابراین احتمال بی اثر شدن فرض یکپارچگی، که از روش م.م.ا. فعلی پشتیبانی می کند، افزایش یافته و م.م.ا. در موقعیتی که مسئولیت های حضانت کارکنان موجود را در کنار نقش های جدید مدیریت راهبردی به صورتی ضعیف فراگیرد،رها می شود. هدف این مقاله اینست که تاثیر جابجایی م.م.ا. از تمرکز بر کارکنان به تمرکز بر راهبرد را کشف نموده و مروری بر نتایج ضمنی آن را از دید کارکنان ارائه دهد.

اگر چه سازمان ها باید نگران کارکنان باشند (رفاه کارکنان، تنها در محدوده کارکرد م.م.ا. نیست)، با این وجود به دو دلیل توصیه نمی شود که فقدان نگرانی برای رفاه کارکنان مشکل خاصی برای م.م.ا. پدید آورد. دلیل اول در رابطه با توسعه تاریخی کارکرد م.ا. هم در نظریه مدیریت و هم کاربرد سازمانی است. مدت زیادی این انتظار وجود داشته که متخصصان و کارکرد منابع انسانی(پیشینیان آنها، مدیران کارگزینی  و کارگزینی ) از کارکنان حمایت کنند؛ در واقع م.م.ا. به طور تاریخی نقش آسایش کارکنان را در بر می گرفت. چنین انتظاری، هر چند شاید به خاطر کارهای سازمانی و بدبینی کارکنان کمرنگ شد، ولی به امروز منتقل شده است.

دلیل دوم اینست که م.م.ا. می تواند و باید نقشی مثبت در ارتباط با تحلیل و پاسخ گویی به انتظارات ذینفع درباره روابط کارکنان ایفا کند. متخصصان م.م.ا. باید متخصصانی در زمینه قانون استخدام هم باشند. بلکه آنها باید متخصصانی درباره اصول اخلاقی استخدام نیز باشند. با در نظر گرفتن اهمیتی که کارکنان به رفتار منصفانه سازمان می دهند، نتیجه گرفته می شود که سازمان ها باید زمینه ای کارکردی داشته باشند که مسئولیت های درک انتظارات ذینفعان درباره استخدام و پاسخ دادن به آن انتظاراتی که به سازمان اجازه می دهد تا وجهه قانونی خود را در نزد ذینفعانش حفظ کند، بر عهده گیرد. هر چه کشورهای بیشتری اختیارات قانونی یا قدرت قانونی ایالتی خود را در روابط استخدام نادیده می گیرند(مانند ایالات متحده) یا آن را کاهش می دهند (مانند انگلیس و استرالیا)، این موضوع اهمیت بیشتری پیدا می کند. برای اینکه متخصصان م.م.ا. این نقش را به طور موثر ایفا کنند، باید تمایل داشته باشند تا به طور انتقادی م.م.ا. و پذیرش به ظاهر صراحت آمیز یکپارچگی و حرکت به سمت یک نقش راهبردی را تحلیل کنند[۲۸].

گسترش یکپارچگی با در نظر گرفتن سه سطح معرفت شناختی: هنجاری، مفهومی و تجربی پیشنهاد می شود. مدارک یک نظرسنجی داخلی از اعضای هیئت تخصصی انجمن منابع انسانی استرالیا (Australian Human Resource Management) این جابجایی و کاهش تمرکز م.م.ا. روی کارکنان در برابر تمرکز بیشتر روی راهبرد را نشان می دهد. در اینجا نتایج ضمنی کاهش تمرکز بر کارکنان را در م.ا. به بحث گذاشته و زمینه تحقیقات بیشتری را پیشنهاد می کنیم.

Abstract

The purpose of this paper is to critique the shift from employee focus to strategy focus in the role of HRM. It is our contention that, contrary to assumptions of unitarism, organizational goals and employee goals remain largely in conflict. We conceptualize unitarism at three levels – normative, conceptual, and empirical – in order to explain the disparity between strategic HRM’s rhetorical promotion of unity of organizational and employee goals and actual HRM practice of privileging strategic interests over employee interests. We analyze responses to a national survey of the membership of the professional body of the Australian Human Resources Institute (AHRI) to illustrate how HRM professionals prioritize competing strategic and employee foci, finding support for the argument that HRM professionals have made the shift to a strategic mindset. In so doing, HRM professionals have marginalized employee-focused HRM responsibilities and ethics activities. We discuss the implications of the decline in employee focus within HRM and suggest further areas of research development.